业务协同是什么意思

业务协同，简单地说，就是“1+1>2”的效应。业务协同是指将各种业务系统纳入到统一的平台，由多个人实现协同与业务的关联，从而避免了劳动力重复，提高工作效率，防止业务与内部管控可能出现断裂，从而确保企业业务的正常运营。

协同效应可分外部和内部两种情况，外部协同是指一个集群中的企业由于相互协作共享业务行为和特定资源，因而将比作为一个单独运作的企业取得更高的赢利能力；内部协同则指企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。

业务协同方案设计

具体的设计我们分别来看：

一、组织机制创新

1、联合作战机制

首先，协同项目小组的核心成员，应当覆盖三种角色，解决方案专家、行业专家与一线业务负责人，而人数控制在5位为佳。

这样做的目的，是要打破之前靠流程协同的方式，把这些职能重新捆绑在一起，形成一个联合作战的核心干部团队。

这些人才应当来源于公司的核心骨干人才池。一定是绩优的、做出过业绩贡献的、价值观也匹配的。否则团队会缺乏有效的领导，战斗力会大打折扣。

最重要的是，这些核心人才要一起重新定义并共识，各自的角色与职责，在未来决策和解决问题时，从源头杜绝扯皮、推诿的现象。

2、创新激励机制

在物质激励层面，主要的原则是以业绩增量为导向。例如，可以按照项目销售提成的30%提供增量奖金。

或者，也可以设计对赌机制，将项目奖金的一部分作为对赌。如果完成目标，企业和团队双赢;如果没有完成，则按比例扣减。

在精神激励层面，一方面是虚拟职务。在特区里设立一些首席xx、xx专家、xx领头人等头衔，给到团队特殊的称号以示鼓励和嘉奖，并且要全公司通报、宣传，给足荣誉感。

另一方面是岗位晋升。凡是参与过协同项目的人才，就能够享受到项目成绩的背书。那么，在岗位晋升的时候就能获得加分。

3、闭环退出机制

所有协同项目必须有始有终，不能虎头蛇尾。

因此，无论是否顺利完成项目，都要有评审和归档两个环节。

评审是要对项目的业绩增长与组织能力产出进行评价。对是否达成目标、经验与问题分别是什么，谁有突出贡献等等方面进行验收。

归档是要将过程中的创新流程、机制、方法、工具等进行梳理和沉淀。即便是项目中断或未达成目标，也要如实记录和总结，为下一个项目做好铺垫。

4、推广分享机制

对于评审和归档过程中，发现的优秀人才、里程碑事件与创新成果，可以通过表彰、嘉奖等形式，在企业内部进行推广、分享与学习。

这样就打造了一个人才培养的重要场景，不仅可以促进好的解决方案、产品思路、销售经验等，在全公司上下的流动。

同时也树立起一个个学习标杆，构建起一个以实战人才为中心的学习型组织。

二、流程工具创新

1、落地实施流程

一个完整的项目落地流程，应当包含以下5个重要环节：

第一是项目评审，决定哪些项目、哪些人才可以划入特区;

第二是组建团队，明确团队的职能构成与分工;

第三是标准发布，要将新的流程、工具等标准和规范进行共识;

第四是阶段评审，根据项目的进展，及时围绕成果、经验、方法等层面进行跟踪与总结;

第五是成果验收，在项目退出阶段，围绕业绩与人才两个维度，进行验收与评价。

要注意的是，一切流程和设计肯定在一开始都是不完美的，相比一上来就制定出一个周全的特区运营与管理办法，在行动中不断改进才更有意义。

2、项目选取规则

协同项目有两种主要来源：

一种是企业指定。根据战略意图、现实差距导出。也可以选取一些很重要，但是过去想做没做成的项目。

另一种是自主申报。各个事业部根据自己的经营目标与计划，申请特区与项目，由公司审批，调配资源与人才。

要注意的是，协同项目不是越多越好。如果本来就是事业部分内的工作，非提出来要求协同，这只能说明团队的经营能力不足。

3、标准工具体系

新的流程、工具、标准的开发，应当由项目核心干部团队，根据项目的特点来主导开发。

大到从商机到回款的整体流程，小到项目进度汇报的模板，都要在核心干部团队的带领下，要么自己梳理、共创，要么向企业内外的专家取经。

切忌公司直接给标准和规范。一定是由项目一线自主设计，给到公司报备，让公司参与改进。

也切忌通过项目把优秀人才聚起来，但还遵循原来的老路，会让大家认为特区和项目就是“换汤不换药”。

更切忌“只挥鞭子不干活”。公司要督促、配合项目核心干部团队，共同推动项目的迭代与创新。

4、内部培训体系

通过定期与不定期的分享与培训，将新的流程、标准、工具及时地传达到项目每个成员，让大家形成同一种认知，采用同一种语言。

同时，如果在项目推进中遇到问题与障碍，可以在内部组织专题攻坚小组，也请到外部专家进行答疑和辅导。

原则就是围绕问题，想尽一切办法获得方法并快速在团队中分享、推行。