人岗匹配是什么意思「如何实现人岗匹配」

人岗匹配是什么意思

人岗匹配是指人和岗位的对应关系。意指每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求，只有当任职者具备多于这些要求的素质并达到规定的水平，才能胜任这项工作，获得最大绩效。人岗匹配度是反映人岗匹配的函数关系，人岗匹配度不高说明一些领域、行业存在供需脱节的矛盾。

人岗匹配的三三原则：

一、招聘依据的三个原则

原则一：HR和应聘者必须了解企业的现状和企业文化

了解企业所处的行业以及行业特征，了解企业生产产品的特点和技术含量，以及对技术，管理人才的要求。企业的价值观和理念，以及贯穿、执行的现状，企业的管理模式、管理水平、执行力，以及人力资源管理水平。目的是要招到与企业发展和文化相匹配的人员。

原则二：HR和应聘者必须了解企业组织架构和岗位说明书

掌握企业整体和各个部门的组织结构，对公司的岗位有个整体的把握和了解。各个部门负责人对状况的初步了解，员工年龄特征、服务年限、员工职业和受教育水平。

原则三：HR和应聘者必须了解岗们的胜任力模型

面试过程中需要一把尺子，素质模型就是这把尺子，从知识，技能和潜能三个层面分解，然后每个层面分几个等级。根据这些因子，去设计考察求职者的问题，这样更能找到我们希望的匹配的人才。同时应聘者也明白自己能不能胜任本岗位，如果蒙混过关，也很难过试用期，毕竟有现原形的一天。

二、招聘能力三原则

原则一：面试官要有正确的价值观

面试官首先要有正确的价值观，不因各种关系、各方推荐或者工作压力而妥协，公平公正地进行每一场面试。

原则二：面试官要有人格魅力

应聘者进公司第一个见面的是面试官，他代表了公司的形象和素质。招聘人员的气质类型，最好具有多种血质或黏液质方面的特质。兴趣爱好：最好是社会型，企业型。价值观最好是利他主义者，希望通过工作能帮助他人，帮助他人有成就感。

原则三：面试官要具备面试技能

面试不仅是对公司负责，也是对应聘者负责，一场失败的面试，损失的是企业和应聘者。所以HR要具备面试的技能，包括沟通能力、亲和力和面试技巧。

三、招聘过程三原则

原则一：正确预测企业各岗位人才需求

通过人才盘点，找出目前人才与企业需求人才的差距，制定人才招聘计划。对所需人才和素质进行人职匹配分析

人—岗匹配：人的特征（知识、技能、经验、兴趣、价值观、个性等）与岗位特征匹配

绩—薪资匹配：工作动机与报酬匹配

人—团队匹配：新员工个性和所直属的工作小组的特点之间的匹配

人—组匹配：员工的个人目标和价值观与企业的目标、企业文化相匹配

原则二：选对招聘渠道
很多岗位需要内部长期培养，再提拔任用，如果你选择外部招聘，那就会招一批，淘汰一批。如果选择外部招聘，有很多方式，常用的是网络招聘、猎头招聘。但是特别提一下“人脉圈”，可以突破企业的招聘困境。

原则三：与应聘者来一场真诚的交流

与应聘者开诚布公地来一场实战，但是企业不得不防小人，应聘者不得不防企业耍滑。面试官需要把能力要求转化为问题—能力要求“可视化”。应聘者需要把自己的能力情景化。在此基础上，各进行了一次背景调查，你们讲真话了吗？

如何进行人岗职位匹配

人岗职位匹配是对组织内部的人力资源有效配置和合理使用的基础，只有尽可能使每个员工找到最匹配的岗位，才能发挥最大的个人能动性，为企业创造最大利益。人与岗位的匹配程度，关系到企业资源的整合和配置，是增强企业核心竞争力的关键因素。盛田昭夫说过：“优秀企业的成功，如果说有什么诀窍的话，那就是人。”当代企业之间的竞争归根结底是人才之间的竞争，人力资源是企业发展的第一资源，是生产力所有要素中最活跃、最具创造力、最有价值的因素。在目前全球经济不景气的特殊时期，企业更应该合理配置人力资源。

1.如何实现“人岗匹配”

（1)知岗：工作分析

“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了这个职位，我们才能去选择适合职位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了职位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。

知岗最基础也是最重要的工具就是工作分析，这个前面我们已讲到、要做到“人岗匹配”，就必须对该职位人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职位与责任加以研究。

经过工作分析所产生的职位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：第一，明确职位所需人员的条件；第二，确定职位招聘人员所需的资历；第三，根据其职位职责确定其职位薪资；第四：根据职位所需制定该职位现有人员的培训发展计划。

（2）知人：胜任素质

当我们知道了职位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节——知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等。但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。

目前，在企业人力资源管理实践中，“胜任素质”(Competency method)成了帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效知人工具。

胜任素质的应用起源于20世纪50年代初，著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（McClelland)博士是国际上公认的胜任素质的创始人。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法来解决这一难题。

胜任素质模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于促使岗位与人达到最佳的匹配。

(3)匹配：知人善任

知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能不能发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才浪费的最关键的一步，“没有平庸的人，只有平庸的管理”。每个人都有自己的特点和特长，知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。

知人善任，是人力资源管理者必备的品质，也是许多成功的管理者所具有的品质，善于识人，并把人才放在适当的位置上，企业才多一分成功的希望。

因此，各级管理者在用人的时候，应该多一些理性，少一些盲目；多一些人尽其才的意识，少一些大材小用的虚荣。管理者应以每个员工的专长为思考点，安排适当的岗位，并依照员工的优缺点，做机动性的调整，这样才能“岗得其人”、“人适其岗”，“人岗匹配”，达到人与岗的统一，让组织团队发挥最大的效能。

2.绩效考核在“人岗匹配”中的作用

(1)绩效考核指标—人岗匹配度：此指标可以关联人力资源绩效管理人员，也可关联企业二线管理人员，因为他们对企业人才的胜任素质有考核评估的责任。人岗匹配度是指职位上的员工能力素质与该职位所需要能力素质的匹配程度，匹配度越高，员工就越能胜任对应的职位。造成人岗不匹配的原因有三个方面，第一，对岗位的工作内容和职责缺乏清晰的说明。第二，对从事该岗位的人员所具备的能力和资格缺乏足够的了解。第三，衡量员工的工作效能缺乏有效的方法。

设定人岗匹配度考核指标是对企业人才资源管理的一项重要工作，由于此项指标与人力资源部门及相关管理者关联，所以缺乏公平心及挑战意识的人，很难将此指标纳入考核范畴，自己考核自己，即使纳入关键指标，因为评估胜任力时，也会考验自己。

（2）人岗匹配度考核目标的实现

胜任力模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质，要想实现人岗匹配度考核指标，要做好几个方面的工作，第一，清晰界定岗位的职责，通过工作分析，对各岗位在价值链中的价值及重要性进行评估，充分识别需要具备的各项素质和技能，为胜任力素质模型的建立奠定基础：第二，明确胜任力的标准（任职资格体系)，本项是基于冰山素质理论，深度挖掘人能力层面的要求，一般包括六个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机，可采取访谈绩优员工，对关键行为事件进行记录、分析和提取胜任力指标；第三，人才测评技术的选择，咨询公司一般会采用无领导小组讨论、文件框测验、结构化面试以及心理测评等技术来对各员工的胜任力指标进行评测，各项技术对于能力的甄别效果是不一样的，具体如表6-5所示。